周启安：如何做一名称职的IT项目经理 （下）

二是具备良好的解决问题能力。顺利的沟通与良好的合作虽然能回避出现一些问题，但任何大型项目建设过程中总会遇到各种不可回避的问题。这些问题包括新旧技术更新，产品升级替换，开发商与用户方在应用需求上见解不同，部门间资源调度协调意见不统一，大系统与子系统间连接互通，项目班子内部技术人员间就有关技术的实现方式不同等，都会在项目执行过程中出现。这就要求项目经理具有统筹掌握全局（整个系统）动向、细致把握微观变化的能力，及时、果断、正确地解决项目执行中的各种问题。不能因解决问题的力度不够、方式不妥而影响项目的执行进度，更不能为解决问题而放弃原则性，应把原则性与灵活性有机结合起来。

笔者认为，项目经理在解决项目执行过程中的问题应把握好以下两点：一是解决问题有诚意。尤其是解决与用户之间的问题要有一定的诚意。实践证明，有些用户在考虑问题时，关心自己的利益较多，对项目承建商的要求偏离实际，或提出一些过高或超出合同规定以外的条款，且对实现提出的意见处于思维固执期，这时如果问题得不到妥善解决，有可能会影响工程的建设进度，严重的会影响项目合同的继续执行。此时，项目经理解决问题的诚意就显得非常重要，只有诚意被用户接受了，才能取得用户的理解和支持。二是解决问题有步骤、有方法。项目执行过程中出现的问题有两种情况：一种是由管理漏洞引起的；另一种是突然的，没有规律可循。此时项目经理就是“救护队”、“消防员”。表面上看是哪有问题哪就能看到项目经理的身影，实则不然。当问题出现时，项目经理应冷静考虑、仔细分析问题出现的根源，为什么会出现此类问题，外界原因还是内部因素等。切不可听到问题就一愁莫展甚至发脾气，更不可埋怨上级、推诿同级、指责下级、抱怨用户。而应及时将出现的问题向用户通报，并召集有关当事人，分析出现问题的原因。此时，不管是技术原因还是人为因素，都应摒弃指责和抱怨，采取灵活有效的方法，有计划有步骤地消除问题。三是具备一定的专业技术能力。原始的项目管理经验在现代复杂的IT项目管理中所遇到的最大挑战是知识对经验的挑战。试想：一个只有经验而无技术及理论支撑的项目经理能管理好综合性、跨平台、跨系统的大型项目吗？至少在IT行业是难以实现的。那么，在IT行业中担当项目经理的人应具备什么样的基本技术能力呢？

概括起来有3点：一是要有与本项目关键环节有关的理论基础。这个基础决定了对行业发展的判断、对某一项目整体设计的评判，能知道系统建设前期的注意事项、建设过程中重点解决的问题、项目结束后的善后工作。二是有一定的实际操作能力。这种能力对项目经理来说至关重要，失去了动手能力工作中就会被动，这种动手能力不是什么事都会做或事事都需要项目经理亲自动手做，而是能给员工起到示范作用，较好地解决与技术员工间的沟通，具有动手能力的项目经理不至于被下属称为纸上谈兵的“赵括”。三是有综合的技术方案解决能力。如系统方案的设计、网络安全、数据库、系统运行等综合素质。相信在不远的将来，我国将会明确规定IT项目经理的认证标准。（作者单位：安徽省政府采购中心）