用数据说话 靠规则分配

【典型案例拆解】

用数据说话 靠规则分配

——合肥工业大学深化采购代理机构评价改革的实践探索

■ 汪静

代理机构是连接采购人与市场的关键枢纽，其服务质量直接关乎财政资金使用效益和廉政风险防控质效。高校采购体量大、品类多、关注度高，代理机构“入库即躺平”、分配“平均主义”、考核“走过场”等问题尤为突出。如何让代理机构“跑”起来、让服务质量“优”起来，是提升高校采购治理效能的现实课题。

近年来，合肥工业大学以制度创新破题、以数字技术赋能，构建“一项一评、周期定级、按级分配”的采购代理机构“赛马”机制，探索出一条“用数据说话、靠规则分配”的治理新路，为破解高校采购代理机构管理难题提供了可复制的合工大方案。

以问题导向校准改革方向

改革破局，首在精准识弊。代理机构“干好干坏一个样”的表象背后，折射出采购人的两种不良心态。

一是唯程序论的免责心态。面对审计与巡视压力，部分单位将“随机抽取”或“轮流坐庄”奉为规避责任的护身符。这种分配逻辑看似无懈可击，实则割裂了服务质量与项目分配的关联——专业能力强、风控水平高的代理机构未必能承接到重大复杂项目，能力平庸者反而可能凭运气分得大单，导致重大采购项目面临“力不胜任者操刀”的风险。

二是唯关系论的亲疏心态。当项目分配缺乏可量化的考核标准时，自由裁量权就容易沦为寻租空间——谁关系近谁项目多、谁人情重谁份额大，优质代理机构因缺乏正向激励而陷入“劣币驱逐良币”的困局。与此同时，考核缺乏过程数据支撑，评价往往凭印象、靠感觉，考核结果与项目分配严重脱钩，致使考核“指挥棒”形同虚设。

针对上述顽疾，学校对症下药，将“年终一次评”变为“项目实时评”，把“轮候平均分”改为“按绩切蛋糕”。学校明确，除首年依据入围排名分配外，从次年起，各代理机构的考核等级与项目分配直接挂钩，主要依据综合排名确定份额。这一制度设计，从源头上铲除了“人情分配”的土壤，破除了“程序即公平”的形式主义，让服务绩效真正成为决定项目分配的硬标尺。

以科学评价重塑管理体系

科学评价，贵在精准量化。学校确立“一项目一评价”原则，改变以往年底“一张表定优劣”的粗放模式。围绕专业人员配备、采购需求调研、文件编制质量、活动组织规范、协调服务效率、工作配合主动、增值服务贡献、有效建议采纳等维度，设置16项量化指标，实现对各机构服务表现的全流程、多维度的精准评价。

学校综合项目金额、技术复杂程度及师生关注度等因素，将采购项目划分为重大、重点、一般三个层级，并设置差异化权重系数。重大项目技术复杂、社会关注度高、廉政风险集中，赋予较高权重系数；重点项目介于两者之间，赋予中等权重；一般项目规模小、难度低，赋予较低权重。这一设计确保承接重大项目的代理机构不因项目难度大、易出错而在考核中“吃亏”，也让承接一般项目的代理机构有机会通过效率与规范积累得分，实现不同赛道的公平竞争。

经过两年运行，该评价体系已累计完成350余个项目的在线评分，每家代理机构均形成基于真实业务数据的动态评价档案。与改革前相比，重大项目代理机构平均服务评分由80分提升至95分，与采购相关的质疑投诉显著下降，代理机构主动提出的优化建议累计达数十条。考核由“凭印象”转向“看数据”，促使代理机构以质取胜、以效争先，助力学校采购工作既有规矩、又有成色。

以服务绩效匹配项目资源

考核价值，重在结果运用。学校将动态评价数据与项目分配深度挂钩，形成“考核评价—周期定级—按级分配”的考用结合机制。这一机制设计将“服务越好、机会越多、项目越优”的市场法则引入高校采购管理，让项目资源真正流向能者、强者。

在项目分配环节，学校实行差异化机制。上一周期考核排名前30%的代理机构，可参与所有层级项目的轮候，具备承接重大、重点项目的资格。排名居中的50%的代理机构，可参与重点及一般项目的轮候。排名末尾的20%代理机构，仅可参与一般项目的轮候。针对个别情况特殊的重大项目，学校保留统筹调配空间，但调配过程须全程记录、留痕备查，确保分配依据明确、程序透明、结果可溯。

这套机制运行以来，重大项目向优质代理机构集中的趋势明显，采购满意度稳步提升，廉政风险防控也因分配有据可查而大幅强化。优质代理机构获得应有回报，后进代理机构也找到了明确的改进方向。

以数字平台支撑机制落地

机制落地，成在技术支撑。“一项一评”能否执行到位，“周期定级”能否客观公正，“按级分配”能否取信于众，关键在于评价过程是否透明、数据是否可信。传统评价依赖人工记录和主观判断，既难以杜绝“人情分”，也无法实现动态更新。技术赋能，正是要解决执行层面“最后一公里”的问题。

学校研发了“采购代理机构实时评价系统”，将考评规则固化为系统流程。每个采购项目完成后，工作人员在线评分，排名实时更新，结果向代理机构公开，随时可查、全程留痕。系统运行以来，代理机构的服务意识明显增强，从“被动响应”转向“主动改进”。每一次服务都留有记录，“人情分”失去生存空间。数字化手段让规则落地生根，让“赛马”真正跑出效能、跑出公平。

从“平均主义”到“优胜劣汰”，从“主观评判”到“数据说话”，合肥工业大学的实践表明，打破高校采购代理机构管理困局，根本路径在于三个“转变”：从“人情分配”转向“规则分配”，从“印象评价”转向“数据评价”，从“一次考核”转向“动态考核”。这一模式制度设计可复制、评价标准可移植、数字平台可推广，具备在高校乃至更广泛的公共机构采购领域推广应用的现实基础，为深化政府采购制度改革提供了鲜活的基层样本。

面向“十五五”，合肥工业大学将持续深化采购机制改革，完善采购需求、评审、履约全链条治理体系，以采购治理现代化的新成效，服务学校“双一流”建设和区域经济社会高质量发展。

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