一场校园物业服务采购“革命”

一场校园物业服务采购“革命”

■ 汪静

高校物业服务涵盖楼宇管理、保洁绿化、设施维护、生活服务等关键领域，是支撑教学科研高效运转与校园生活有序开展的基础性保障。其采购质效直接决定校园治理现代化水平和资源使用效益，更深刻影响着师生的安全感与幸福感。然而，面对体量大、范围广、内容杂、门槛低、质疑投诉高发、监管难等高校物业服务采购特性，如何在合法合规的基础上，在控制成本的同时获取专业、规范、可持续的优质服务，始终是高校采购部门面临的系统性难题。合肥工业大学招标与采购管理中心（以下简称中心）以宣城校区为试点，通过聚焦资源整合与需求管理的采购机制改革，不仅破解了困局，更交出了一份“降本、提质、增效、共赢”的亮眼答卷。

六大顽疾困扰采购实效

高校物业服务社会化历经20余年发展，政府采购规模持续攀升。据不完全统计，2024年全国高校物业服务的政府采购规模已达328.45亿元。然而，规模扩张背后，治理能力滞后的问题日益凸显。

一是“碎片化”之困。缺乏全校“一盘棋”思维，“一事一采”现象普遍，导致外包企业数量众多、服务质量良莠不齐、服务内容边界模糊、服务周期长短不一、管理协调难度高企、综合成本居高不下。

二是“定价难”之惑。高校物业服务的复杂性、无形性、主观性和不可比性，使其价格往往难以进行直观比较，价格测算没有明确依据，服务质量与采购成本是否匹配难以量化评估，“物有所值”目标实现受阻。

三是“需求虚”之患。高校物业服务内容包罗万象，采购需求表述不清、要求不明、存在歧义、前后矛盾等问题层出不穷。这种源头性缺陷，极易触发流标废标风险，更衍生低价中标、履约烂尾等连锁危机，极大地影响了采购效率和采购质量。

四是“评审粗”之忧。采购质量好不好，除了采购需求，评审方案也至关重要。由于高校物业服务的场景复杂和标准不一，评审方案普遍存在量化细化不足、主观权重过高、裁量空间过大等问题。这种评审方案的缺陷，极易引发质疑投诉与廉政风险，最终导致采购效果大打折扣。

五是“门槛低”之乱。物业服务作为传统意义上的劳动密集型行业，在2017年国务院取消物业服务企业资质的行政审批后，行业准入门槛进一步降低。大量企业涌入导致鱼龙混杂，服务水平参差不齐，低价恶性竞争频发，尤其是预算金额较高的高校项目成为“重灾区”。

六是“政策飘”之险。政府采购作为一项政策工具，天然具有宏观调控功能。但在实际工作中，支持中小企业发展等政府采购政策在部分高校仍然落实不到位，违规设置已取消的资质要求等情况时有发生，审计风险不容忽视。

四剂药方直指采购顽疾

面对痛点，中心以宣城校区为试验田，系统推出“资源整合、精准定需、科学评审、政策落地”四位一体的创新采购模式。

顶层设计：化零为整，统一周期。立足宣城校区发展全局，中心系统规划完成对现有18项物业内容的整合。首先，确立“整体打包、总包服务”的策略；其次，根据服务属性将校园物业服务按照劳动密集型和专业技术型进行分类整合与标准重构；最后，采用“一采三年、一年一签”模式，以最早到期合同为起点，分阶段推进全内容周期统一，实现整合与周期同步目标，发挥整合后的规模效应，吸引优质供应商，保障物业服务体系可持续发展。

精准定需：内摸外探，源头把控。针对高校物业服务的复杂性，在采购需求阶段按照“摸清家底、明确标准”的原则，中心对内摸清校园面积、楼宇、设备、绿化、服务需求等基本情况；对外调研行业定位、市场竞争、历史价格、资质规范、服务规范等。通过实地踏勘、征集师生意见、对标同类项目、测算行业价格以及召开标前见面会等多种方式深入分析，确保采购需求准确、科学、合理。基于调研结果，最终采用“定岗不定人”策略，既鼓励供应商应用信息化、智能化手段，又有效规避因人员政策性费用引发的变相设置最低限价风险。

科学评审：需求匹配，拉开档次。评审办法的科学合理性是决定采购结果的关键因素。针对物业服务行业准入门槛低、政府采购“低价优先”规则下恶意低价竞标等顽疾，中心以采购需求为基准，采用“需求匹配、拉开档次”的策略，优化评审因素设计。通过强化与采购需求匹配的客观评审指标，以及细化量化主观评审指标，大幅压缩专家自由裁量权。此举既充分激发供应商的良性竞争活力，又通过差异化评分标准合理区分服务质量层次，精准实现“物有所值”的采购目标与“量体裁衣”的服务需求。

政策落地：多措并举，优化环境。基于采购目标和预算，项目通过联合体、合理专业分包和价格扣除优惠等方式，积极落实政府采购政策，助力中小企业发展；针对恶性竞争及履职风险，严控代理分配、专家抽取、代表选派及评审监督等关键环节，确保评审活动规范有序，实现政策落地、公平竞争与质量可控的协同推进，持续优化学校政府采购营商环境。

亮眼数据印证校企共赢

从项目实施2年来的实际情况来看，合肥工业大学宣城校区物业服务采购中的一系列改革取得了显著成效。

一是引优增效，降本强管。项目通过资源整合、市场调研、明确需求、评审优化等举措，依托规模优势成功吸引12家供应商（含6家行业TOP10）参与竞标，最终由头部企业中标，将校方原先对接的14家供应商的18项合同缩减至单一责任主体。此举显著减轻管理压力，管理部门无须再应对多家供应商的协调难题，日常沟通效率大幅提升，彻底杜绝了服务中推诿扯皮现象，切实践行“小机关、大服务”管理理念。通过引入优质企业，不仅实现了服务单价下降，更推动服务质量与管理效能双提升，形成“降成本、提效率、优服务”的良性管理模式。

二是创新驱动，校企共赢。项目创新采用的“定岗不定人”策略，鼓励供应商以信息化、智能化手段革新管理模式。从实施效果来看，成效显著。针对高压设施值守难的痛点，学校和企业在充分调研和论证的基础上，通过由企业自筹资金70万元和学校提供约50平方米管理空间的方式，建设校区智能能源监控中心，将分散的高压开闭所和配电房整合至监控中心。严守双人持证24小时值守规范下，企业成功减少6个专职岗位，企业年节约人力成本约48万元，3年合计约144万元。校方则依托该系统构建了全流程能源管理体系，实现精准监测、异常预警与深度分析，大幅提升管理精度与响应效率。此模式打破了传统物业服务行业的人力依赖瓶颈，既为企业创造了“技术替代人力”的降本空间，也为学校搭建了“数据驱动决策”的智慧管理平台，形成“企业降本+学校提效”的校企共赢局面。

目前，该案例不仅在合肥工业大学合肥校区实现复制落地并再次取得良好成效，更在安徽省和部分省外高校产生示范辐射效应。随着改革成效持续显现，已经吸引20余所兄弟高校来校调研。这标志着该案例已形成从实践探索到理论总结、再到行业推广的完整体系，为全国高校物业政府采购改革提供了兼具实操性与借鉴价值的“合工大方案”。

（作者单位：合肥工业大学）

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